3.2—美国商用计算机和设备公司的组织结构设计

故事        2019-08-17   来源:小豆子自媒体

今天再跟大家来分享一个管理学案例《美国商用计算机和设备公司的组织结构设计》,希望今天的分享能帮助大家更好的学习管理学知识,并对管理工作有所启迪。

美国商用计算机和设备公司的组织结构设计

美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务,发展到位于同行业的前列,年销售额超过10亿美元,利润率高,股票价格节节上升。然而前不久公司总裁发现,一向运行良好的组织结构,现已不能适应公司的需要。

多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展,公司已把其产品系列扩大,从商用计算机扩展到照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备等。随着时间的推移,人们对以下情况开始关注:该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员无法对公司的利润负责,无法适应目前在许多国家广泛开展业务的要求,同时也不利于销售、生产和工程以及各职能部门之间的协调与沟通。此外,许多决定似乎除了总裁办公室以外,其他任何低于这一级的部门都不能做出。
  因此,总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司,每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后,总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事安排方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门。
  总裁亲眼见过几家大公司由于一家分公司的经理犯了错误致使该公司遭受重大损失而陷于困境的事例,终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就下述重要事项做决策时,应征得公司最高管理部门的批准,即:(l)超过1万美元的资本支出;(2)新产品的推行;(3)制定销售和价格的策略及政策;(4)扩大工厂;(5)人事政策的改变。
  当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时,其不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权。
  总裁也对自己处于这种情况感到忧虑。

问题: 

1. 美国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型?为什么总裁要重组公司?

答:重组前的组织结构属于直线职能制。

多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展,随着公司的发展,公司已把其产品系列扩大,从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移,人们对以下情况感到关注:该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责,无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性,并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外,有许多决定似乎除了总裁办公室以外,其他任何低于这一级的都不能作出。因此,公司要进行组织结构变革,成立15个分公司。

(解析:直线职能制组织结构是以直线为基础,在各级行政主管之下设置相应的职能部门,如计划、销售、供应、财务等部门,这些职能部门从事专业管理,并作为该级行政主管的参谋,进而实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能制组织结构下,下级机构既受上级部门的管理,又受同级职能管理部门的业务指导和监督。这种组织结构集权度较高,对于产品单一、销量大、决策信息较少的企业非常有效。直线职能制组织结构特点:(1)职能分工;(2)直线-参谋制;(3)管理权力高度集中,提高管理效率。缺点:(1)过于集权,下级缺乏自主权;(2)横向协调差;(3)适应性差;(4)领导负担重。)

2.重组以后美国商用计算机和设备公司的组织结构是什么类型?为什么总裁要重新控制公司?

答:总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司,每个公司对利润负有全部的责任,这种组织结构其实就是事业部制的组织结构,实行“集中政策,分散经营”。各个事业部(分公司)作为独立核算的单位,在经营上拥有很大的自主权,总公司运用利润指标对其进行控制,每个事业部是一个利润中心。

但是实行公司重组后,事业部制的组织结构在实际运行过程中又暴露出这种结构形式的固有缺陷:(1)各事业部之间的横向协调困难了;(2)管理成本提高,资源浪费,如:分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复;(3)总裁对分公司不能实行充分的控制了,如各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务。面对公司重组中出现的上述问题,总裁撤回了分公司经理的某些职权,将一些重要的、关键的权力,重新集中到公司最高管理部门,以加强总裁对公司的控制。

(解析:事业部制组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,其适用于产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。其优点是:(1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;(2)增强企业活力;(3)有利于把联合华和专业化结合起来,提高生产效率。缺点是:(1)容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;(2)公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。)

3.在总裁决定重新控制公司时,你认为应该怎么才能消除分公司经理的抱怨?

答:从以上分析可以看出,任何变革,都将涉及到部门的利益问题,所以,为了减少变革的阻力,管理沟通是必要的,使分公司的经理们能够理解公司的意图,从而减少阻力。

这就是今天想跟大家一起来学习的案例,管理学的案例分析没有标准答案,只要你分析合理,能够运用所学知识自圆其说即可。